第一，是平衡计划

一个部分是平衡（不是用于交付），而是为了配置资源，是为了更好交付的生产计划。为了交付的平衡计划，可以区分为资源计划（用于战略）、综合计划（年度大纲，用于年度预算）、S&OP（销售和运作计划，用于短期资源配置），产品的颗粒度分别为“种类”、“系列”、“品种”。

第二，是生产计划

一部分是交付，是供给（物料、能力）约束下的交付。与平衡计划不同，交期计划的产品颗粒度必然是型号，即SKU，是向客户交付的最终产成品。用于交付的计划，至少需要两个部分：其一是主计划（main planning），至少需要分为产能规划（capacity planning）、交期承诺（CTP）、主排程（Master schedule）。其二是物料需求计划（MRP），对主计划（main planning）的结果主生产计划（master production schedule）进行任务分解（生产计划、委外计划、采购计划）的净需求。

生产控制的第一个任务是排程，是对订单需求的详细工艺过程、详细资源、详细物料进行详细排程，即根据销售任务-生产任务-工序任务与机台进行Pegging（匹配）并对近期（T+N天）任务进行冻结，形成完成的挂钩。

生产控制的第二个任务是物料的跟踪和控制，即进料控制。进料控制，原则上至少需要三个基本步骤：步骤一/预测和销售订单MRP下达的采购计划，步骤二/销售订单MRP下达的采购订单，步骤三/详细排程驱动的送料计划。

生产控制的第三个任务是作业计划的控制。作业计划的控制包含任务下达、执行调度、进度回顾三个基本部分。作业计划至少每天下午一次，滚动T+N的下达，即N天是顺序冻结的，下达的是第N天的任务。在执行过程中，一定会出现很多异常，如任务的提前完工，质量异常的暂停、作业异常的延误等等，需要在现场进行调整。为了更好地实现排程任务的进度，每天还必须进行会议的调度（回顾昨天、稽核今天、展望明天），以确保任务循环。

需要指出的是，生产计划体系必然是软件化，尤其是S&OP、主计划、MRP、详细排程这几个环节，更需要软件的支撑。所以，我相信，生产计划未来必然是：软件定义，数据驱动。

个人认为，S&OP销售与运作计划决策流程，至少需要实现四个平衡：产销、产能、产供、产品的四个平衡。要实现这四个平衡，没有算力的支持，显然很难达到的。