做出这样的判断也并不是崇洋媚外，某种程度上说，这是客观现实，就像奶酪的营养再好，中国人就是不喜欢吃；不能因为中国人不喜欢吃奶酪、奶酪在中国没有市场，就说中国的营养观不如西方人，对吧？除了前述中国企业在供应链管理方面一些偏负面的因素外，还存在一些更宏观的社会和经济原因：

其一、东西方社会发展而形成的不同思维方式：其实不惟中国，在供应链管理思路上，日本企业也更以执行驱动，而非计划驱动。物料需求计划（MRP）是美国在60年代发明的制造业供应链计划模式，做到极致，就是阿波罗登月计划的飞船的数百万个零件都是由电脑系统来计算生产和采购需求，控制库存水平，从而保证生产组装进度，而与此同时，丰田生产方式倡导的精益生产模式，从市场出发，倡导零库存策略，通过准时生产（JIT）方式来加强供应链环节的紧密协作，从而达到各个环节零库存的目的。JIT和MRP虽然并不是对立的管理模式，但是其管理思想的出发点的确是不同的。

其二、中国供应链特性和欧美国家不同：70年代后，欧美企业大规模拓展制造外包到亚洲等低成本地区，尤其是纺织、电子等行业，需求端和供应端在物理上隔得更远，就算是物流交付变发达，毕竟也需要响应时间，所以，准确的事前计划以及供应链协同就很重要；而中国在过去几十年已经从接受制造外包的市场地位成长为制造业大国，中国的供应端和需求端是紧密在一起的，也不存在物流、语言沟通等障碍，供应链端可以更加敏捷地应对需求变化，所谓“计划没有变化快”，只要品牌和工厂通过996能搞定变化，那计划就不重要了。

其三、中国特色的企业文化：中国企业文化中更强调“人治”，而数据决策和流程约束是双重反人治的，实施这样的系统，必然带来企业文化冲突。

我自己在过去十多年观察到了中国鞋服行业应用欧美主流商品计划软件，从零到一，又由盛而衰的全过程（参见《零售商品管理（RAMA）的IT应用发展》）。这类软件在中国的命运和供应链计划软件非常类似。2005年前后，中国的品牌专卖时尚零售（SPA）行业开始兴起，领先国产品牌在某些一知半解、知其然不知其所以然的管理咨询公司的建议下，开始生搬硬套国外同行的商品计划软件，几家企业实践下来，无论商业模式（例如渠道模式、设计和商品协作模式等）还是管理成熟度上，中国企业和国外企业有很大不同，实施效果都不好；然而国外软件和国外咨询公司的品牌还是有巨大的影响力，简单照搬实施不行，那就在国外软件上深度开发，最后这个行业到今天就被搞得面目全非了。

总之，“一体化计划系统”做起来基本不是上啥品牌软件的问题，只要管理到位，工具上，企业如果先把EXCEL用起来，就能解决大多数一体化供应链计划的绝大多数问题。前段时间跟一个做供应链计划软件的朋友聊，他投标某几百亿级规模企业的“一体化供应链计划”项目，中标了，合同金额大几百万，甲方要求在合同中承诺实施效果，他愣是没敢签合同；这家企业又开始重新找供应商来招标。我跟朋友说，你没签这合同是对的，要不血本无归，要不没精力把事情做好、全跟甲方吵架了。实话说，我觉得那家企业没有想明白——供应链管理能力不是靠上系统能建立起来的，不过大多数中国企业都这么想，也就是中国供应链计划软件厂商们的悲哀了，只有大家一起躺平了：